业务连续性规划中的三个关键问题

当前，国际政治和经济形式极为复杂，且云诡莫测，企业不得不应对各种前所未有的供应链中断，业务连续性规划(BCP)变得比以往任何时候都更加重要。供应链的混乱及其带来的复杂性，也让对负责此事的领导人和团队充满了更多挑战。具体来说，领导者面临着越来越大的压力，他们需要制定解决方案和路径，以确保在新的供应链限制或中断出现时，业务需求和目标能够得到满足。

对许多人来说，BCP的复杂性与压力的结合反过来又带来了更重的焦虑和挫折感。幸运的是，不是所有情况都是这样。当团队和领导者具备以下条件时，有效且正确的工具能使BCP非常高效，带来非凡的投资回报，并将他们的注意力集中在三个关键的业务连续性规划问题上:

我们是否让所有相关的利益相关者和职能部门参与进来，以最大限度地减少盲点并建立认同？

我们能够整体考虑运营、财务和战略目标吗？

我们能够理解、平衡和量化权衡吗？

让我们更详细地探究一下这些问题。

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让BCP的所有相关利益方和职能部门参与进来

要取得成功，业务连续性规划不能是一项孤立的活动。BCP计划应该积极地让合适的人参与，从定义BCP工作的范围、目标和目的的过程中开始。主要业务领域领导者的跨职能视角和洞察力，对于是否能顺利开展工作和避免盲点至关重要。

如果人们不支持计划，那么计划本身就没有什么意义。当计划执行的时候，所有受影响的利益相关者必须明确他们的期望并保持一致。为了建立认同并确保行动的进行，他们需要知道他们的目标和约束被表达，并且计划信息以一种可以被消费和行动的方式被呈现。

BCP与评估目标

业务连续性规划不仅必须考虑所有受影响的业务利益相关方的观点，还必须通过不同目标(无论是战略、运营还是财务目标)的视角来审视潜在的行动。例如，一些组织将财务规划软件的使用作为其BCP方法的核心要素。但是像这样的狭隘的工具会产生狭隘的见解，扭曲解释并导致不合格的计划。

BCP还应被视为一个持续的过程，反映了市场、环境、合作伙伴关系等的不断变化。业务连续性计划应绘制一个组织在一段时间内的计划路线图，而不是一个在未来任意时间点(例如，5年后)的计划行动。这是长期战略规划的一个关键部分，包括供应链/网络规划、资本支出分配，以及越来越重要的环境、社会和治理(ESG)因素。

理解、平衡和量化BCP的权衡

业务连续性规划的核心是确定在发生中断后提高恢复能力和降低风险的措施。然而，确定潜在的行动与确定最佳行动截然不同。BCP必须平衡多个目标、战术杠杆和战略要素，找到在大多数时间满足大多数目标的最佳组合。这包括:

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为解决上述任何一个问题而采取的行动都有可能对其他许多问题产生重大的连锁反应。领导者必须能够快速自信地量化风险和权衡价值，这些风险和价值来自组织可以采取的不同路径。

更好的业务连续性规划

供应链与业务中断不会消失。相反，它们变得更加强烈和频繁。展望未来，成功的业务连续性规划将由Digital Twin Technology等强大工具推动。正确实施BCP的组织将最大限度地提高满足需求的能力，增强对中断的恢复能力，并更快地响应计划外事件。