企业在面对供应链风险时容易犯的五个错误

后疫情时代，企业为应对全球供应链中断风险，需要建立更为强大的供应链风险管控计划，清楚的知道需要注意什么和避免什么错误非常重要。下面是企业在供应链风险管理方面容易犯的五个错误。

一、将支出置于收入之上

当被要求说出他们最重要的供应商时，许多供应链专业人士会举出那些年采购量最大的供应商。但在很多情况下，油漆、连接器、包装或标签等低成本产品的供应中断会更严重地影响公司收入。无法获得由第三或第四层供应商生产的这些低成本、单一来源的材料或组件可能会破坏整个行业的供应链。

二、在没有好的供应链图谱的情况下驾驭供应链

30多年来，全球企业供应链一直在优化，以降低劳动力成本和提高效率。这有利于消费者价格和公司利润，但也让供应链中隐藏的弱点得以发展。当2011年地震、海啸和核灾难袭击福岛时，大多数跨国公司都震惊于来自受灾地区低层供应商的中断。

当新冠肺炎飓风来袭时，通用汽车、思科、IBM和美光科技等公司迅速建立了全面、多层次的供应商映射计划，确定哪些零件和材料来自武汉和湖北，并快速跟踪他们的反应。

对于希望减少对中国供应依赖的大型原始设备制造商来说，一份完整的供应链图谱是必不可少的。如果没有它，OEM的直接供应商、合同制造商和产品组装商将可能继续依赖中国制造的材料、部件和中间产品。另一方面，图谱提供的可见性可以让一家公司在不更换供应商的情况下与中国脱钩。根据供应链风险管理平台Resilinc的数据，约30%的中国供应商在中国境外设有生产基地。因此，一家希望从中国以外的国家采购的原始设备制造商可以这样做，而不需要花费成本和时间来确定新的供应商。

三、将供应链风险管理视为运营负担，而非战略杠杆

供应链管理是动态和快速变化的。短缺、需求激增、供应商质量问题、预算限制、交付延迟和其他运营挑战需要如此多的时间和关注，以至于领导者往往没有时间退一步主动评估他们的供应链风险和机遇，或者投入必要的时间和资金通过绘制地图来获得多层可见性。

薪酬激励通常与成本节约、库存周转和上市时间等短期目标相关。在生产中断的情况下，许多公司错误地奖励了扮演英雄和“拯救世界”的员工，却没有考虑原材料溢价或运费成本。

四、没有让一个领导者对风险管理和弹性负责

虽然大多数大型原始设备制造商都有一个首席采购官(通常不止一个，职责分散在公司各部门)，但许多企业对谁负责供应链风险管理，以及对供应链风险管理团队的期望不够明确。

指定一个人来领导供应链风险和弹性至关重要。这个职位必须由具有战略眼光并有能力影响高层领导，并跨职能部门的人来担任。

这位供应链风险管理负责人最重要的角色是召集所有相关部门的跨职能核心团队，建立对供应链风险管理团队的服务和价值的明确预期，并有效协作以交付成果。一流、成熟的供应链风险管理领导者应提供半年度或年度报告给首席执行官和董事会。

五、走供应链弹性的捷径

一个与公司核心战略相一致的供应链弹性计划，其重点是提高投资回报率，而不是实现运营目标，通常需要三到五年的时间来制定。许多企业领导人缺乏完成这一旅程所需的耐心和纪律。这是可以理解的，但这也是失去一个真正有效的供应链弹性计划所能带来的长期投资回报的公式。

成熟的供应链弹性计划包括实时事件监控；供应链映射到单一来源零件的供应来源；受限材料或历史弱势供应商的次级可见性；以及针对高影响、高脆弱性供应商的主动风险缓解措施。它由收入影响评估而不是年度成本/支出来指导，由跨职能核心团队管理，这些团队定期协作，并提供风险见解，为产品设计决策提供信息。