供应链管理体系再好，没合适的人有啥用！

这几天一个潜在的客户跟我聊咨询项目的事情，她问我一个问题，老师，如果我们跟您合作，您帮我们设计的流程、职责、kpi等体系能否长期地在我们公司固化下来？

我说这是啥意思啊？

她说，譬如我们现在开始合作，按照您说的，三五天完成审核，两三个周完成全面库存管理体系设计，然后再花个一年半载的时间夯实一下，是不是到时候我们换了人，这套体系还会起作用？

我说换人是正常的，再好的企业也有人走，再差的企业也有人来，这没啥，但关键是要看你是怎么换的人，如果在短时间内，譬如几个月内，你的人都换的差不多了，特别是骨干们都走了，这可能就不行了。

她说，这样不行啊，我们公司最快要在2019年就整体搬迁到外地去，老板说了，要找咨询公司在今年帮我们把整个供应链管理体系建立起来，然后搬到外地去一样运转。

我说，除非你们的人再跟着去外地干个一年半载的，把新人扶上驴，然后再送一程，否则是肯定不行的。

她说那有一家大品牌的咨询公司的人说是没有问题的，换了谁都一样运转。

我说您有没有查过这个人的工作背景？

她说这跟我们谈的话题有啥关系？

我说关系大了！你仔细查一下他的工作背景，看他在什么企业干过，干了多长时间，尤其是有没有带过兵，打过仗？

她说他也是“实战派”的，听说还认识您。

狙击手讲究个“人枪合一”，简单地理解就是人要找到持枪的感觉，这种感觉是需要经过长期艰苦的磨合、训练的，而且，这种感觉是只可意会，不可言传，只有这样，才能一击而中目标。

供应链管理体系就是我们的枪，人则是放进整个组织架构里面的不同的角色，如需求计划员、采购员等等，这牵扯到很多不同的角色与流程，这是一个链条的事情，这个磨合，这个感觉，绝非是一朝一夕的事情。

我过去直接管人的时候，包括我现在辅导客户进入第三阶段（S-sustaining，重复检讨、持续改善）的时候，经常发现的一个普遍性的问题就是：明明是有流程的，你为啥不按照流程去做呢？写的都是小学生都认得的汉字，甚至是怕你误解，有些地方我们还加了英文解释，你咋就不照着去做呢？

其实，这就是“经理（Manager，管人的人）”为啥需要存在的理由，这也是我作为独立顾问经常给客户讲的，我们的主要精力是放在第三阶段（S），我们审核（A-audit，发现问题），设计（P- process, people, performance，流程、职责、kpi）等，这都不是最终目的，最终目的是要把人跟流程“砸结实”了，否则还是汤是汤，水是水，流程挂在墙上、躺在电脑里面睡觉，人该怎么着还是怎么着，人、枪分离，永远不合一，那又怎么可能“一击而中”目标？

况且，随着新客户、新产品的不断导入，业务模式需要不断改变，我们的流程、职责、kpi等也需要不断地修改、完善，整个管理体系是个动态发展的生态系统，它是活的，是动态的，它需要跟人不断地磨合并共同成长。

天底下，一劳永逸的事情是不存在的，这就是为什么再有经验的狙击手也需要不断地训练 – 只要练不死，就要往死里练。