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【观察】如何进行真正的数字化供应链转型?

随着消费需求的提高、市场竞争越发激烈,供应链趋向于全球化和复杂化演变。企业的发展将依托更加智能和高效的供应链。与此同时,生产规模化与复杂程度提升,产品周期中所需要和相互依赖的节点大幅增加,数字化已成为企业价值增长的关键驱动因素之一。


数字化供应链的本质是“供应链管理”+“数字化”,对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式,把庞杂交错的供应链运营及信息流进行数据化后并行处理,起到提前决策、提高效率、节省成本、控制风险的目的,并不断接近真正的“端到端”状态。


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许多企业都已经看到这些数字技术的潜在效益,但现实是他们都很难迈出数字供应链转型的第一步。我们通常可以看到从零售商和汽车到化学品及能源多部门的工作都是一种以供应链为业务核心的初步认知,虽然他们都知道数字化时代已经来临,然而,他们缺乏明确的紧迫感,主要是缺乏如何衡量成本与利益之间关系的充分理解,使数字化成为一个优先的工作来安排。还有一些组织中的供应链及技术团队,通常将数字方面的工作列为日常的工作范畴,但都被归类为供应链创新部门而不是主要的核心业务。事实上,数字项目很少与长期的、总体的企业战略联系在一起,同时它们往往并没有与明确的质量、服务以及成本优化相联系。

此外,在企业中数字和非数字项目之间很少相互关联和协调。非数字性项目,例如流线性化销售和运营计划(S&OP)流程,提高运输采购或实施精益制造等通常都远远超过数字性项目,一般每个项目大约70%都是非数字性项目。此外,与数字项目不同的是非数字项目往往与损益表息息相关。因此,非数字项目通常优先于数字项目进行投资和扩大规模。在企业寻求我们对数字供应链转型的帮助时,我们发现在接近三分之二的情况下,他们的数字项目并没有表现出可衡量的成本、生产力或其他可以有形的利益。

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想要成功的数字化转型,就需要把数字项目与企业战略相关联并与具有相关财务目标相挂钩。例如,作为改进库存工作的一部分,项目小组可以探索新的需求规划工具。同样的,一个团队可以利用快速投标和众包的工具来降低运费。或者作为工厂可行性操作的一部分,团队可以测试物联网设备的使用来帮助和确定维护任务的优先级。这种联系能够确保数字项目解决正确的业务问题。同时还确保了数字项目与非数字项目不冲突或冗余。只有这两种项目整合到一起,例如当有一个与数字项目相关的金融业务引入时,才更有可能获得投资同时在试点项目之外扩大规模。

此外,企业在寻找想数字供应链转型方向的同时,我们相信他们也会在同行业甚至跨行业中寻找成功的方法。目前已经有许多领先的全球制造商通过这个方法找到转型的灵感和动力。例如ExxonMobil公司在更新其工程、维护、计划和制定系统方面需求外部的帮助。在2016年,它们走出能源行业,保留Lockheed Martin公司作为其下一代过程自动化系统的主导系统集成商。Exxon Mobil认为,Lockheed在帮助美国军工客户通过专业的知识从缺乏弹性的、昂贵的系统过渡到更灵活、更安全、更开放系统方面使其受益。

长期来看供应链被视为成本中心,现在被视为推动企业服务差异化和竞争优势的核心。与此同时,过去五年,数字供应链技术有巨大飞跃,将帮助解决数据流动、采购和分销物流以及库存管理。在制造业,数字供应链转型已经成为未来增长和逐渐下降之间的分界线。


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