公司染上了“降本至上”的瘾？

现在大家都为了控制成本而不惜一切努力，有的公司甚至上了砍成本的瘾，暂且不说以牺牲福利为代价从而牺牲了组织的凝聚力或团队的向心力外，抑或以牺牲公司长期发展为代价而阻止公司现时投资打造长期竞争能力，就纯粹供应链管理的角度而言，也不倾向于走向极端地挖掘成本的怪圈。

公司的成长，公司的利润，好像只能通过挖掘成本来实现，甚至出现了所谓合理粉饰财务报表的行为。战略大师韦尔斯指出：这种公司属于低级战略智商的类别，出现了战略否认的苗头。

成本和服务成正相关水平。一般来说，成本投入越高，服务水平就会越好。一些小的改变，也会出现成本减少，不会影响服务水平，甚至还带来了服务水平的改善。那是因为当前的供应链管理漏洞太大，供应链管理能力太弱造成的。供应链管理到了一定程度，一定会发现，要想提高服务水平，为公司带来更多利润，必须投入成本先进行改善，而回报是后来才会出现的。但上市公司，和一些基金控制的公司，特别看中短期财报，专注短期利润。华为公司任总说过，华为不上市，是因为不想被资本牵着鼻子跑。因为有些投资，短期来看，不仅不会带来立即的回报，反而会增加短期的成本，影响利润。但华为不上市，这些战略决策就不受资本控制的影响。

公司如果在品类开发上进行转型，比如说开发适合未来市场的新产品，如果过于强调成本包括供应链的成本，将是致命的。新产品是为了占有未来市场，尽快抢占早期的市场需求，谁先占领消费者的心，谁才能赢得更多的利润。这个时候，供应链的能力是打造快的响应能力，尽可能在竞争者开发出类似产品前，为销售赢得时间。也就是说，在产品的导入期和发展期，供应链管理能力更强调速度，而非成本。当然，你如果能够同时把成本控制的很好，那也无可厚非。但现实常常是，鱼和熊掌不可兼得。

公司的发展战略，过于强调成本是致命的。如果公司所处的市场，竞争者强调服务和快速响应的情况下，客户也更看中供应的弹性和速度，而公司太过强调短期成本，这也会导致客户流失的情况逐渐变得严重。一方面，市场要求快速响应。一方面，内部却要求成本更重要。这两者的冲突引起的拉锯战，会造成内部内耗太多，最终损失的是公司的利益。作为高层管理者，需要一个清晰的战略内外环境的扫视和评估，做出明智的决定。当然，也可以按客户价值区分供应链策略类别，来定义不同程度的服务策略。

公司在做战略转型的时候，逐渐要放弃传统市场，逐步向新型市场进入的时候，即意味着公司的供应链能力需要做一个评估。新型市场的特征，是否和现有的市场特征相似。如果不相似，就必须投入成本进行适应未来能力的打造。而不是还沉迷在现有的供应链能力体系下，对未来不闻不问。很多时候，这种情况并不少见。因为公司转型的时候，只是在战略经营层面做出决策，而忽视了供应链能力的转型。而新型市场可能要求不同的响应速度，不同的成本竞争结构，不同的供应商伙伴，甚至跨区域全球性的整合等等。而忽视长期能力的打造（特别是这种能力需要提前投入进行打造的），到一定阶段后就会发现无法与竞争对手直接竞争。成本控制不能以牺牲长期投资带来的未来供应链的能力优势为代价。市场在变化中逼迫公司战略转型，或公司主动追求变革，那么，暂时的成本投入是必须的。

    成本控制不能以牺牲潜在市场份额为代价。如果客户多次提醒你：你为了控制成本，严格遵守成本控制标准，拒不额外提供灵活响应的坚守，将可能失去客户的信任。客户当然不希望你去跟他谈涨价。但至少你要与客户一起合作，探讨市场是否在变化，需要供应商做出改变。而不是盲目地置之不理。成本控制不能以牺牲重要潜在客户为代价。

成本控制不能以牺牲战略合作伙伴的利益为代价。比如客户的生意以明显的增长趋势占领市场份额，尽管它现在的供应只占你很小的份额；比如过分压迫重要的供应商，供应商在某个时刻会服从你，但不一定一直服从你，甚至不会把新产品供应给你作为你的新产品研发所需原料，而让你的竞争对手得到的利益更好。因为供应商从过去的合作经验里看到，你只会以压迫成本为唯一手段。

有的时候成本降低，还真是不是你想降就能降的。这不，环保风暴导致原料涨价，有几家能抵抗住？环保安全监管风暴，即明确说明了，供应链管理必须打造可持续绿色供应链能力。供应商在安全环保方面的管理能力，直接决定了客户的供应链能力，有时候甚至是致命的。国内供应商一味地逃避环保安全方面的投入成本，最终都会带来无法弥补的损失。最近几年发生一些事故，给国内企业（无论内资还是外资）带来深刻的教训。但还是有那么多企业，甚至是跨国公司在中国的子公司，还在抱着侥幸的心理（抑或是一些采购从业人的忽视或故意忽视）。杜邦公司一个安全管理员薪水是国内一个安全管理员薪水的3-4倍。这就是强调可持续发展的一个内部管理的体现。

总之，成本控制是否考虑了市场需要的维持自身竞争能力的服务水平？是否考虑了你对市场有足够自信的控制能力（比如客户可以不依靠你的供应而改向其他竞争者）？是否考虑了不同客户或供应商和你的关系定位？是否考虑了小客户未来的潜在需求？是否考虑了可持续发展？。。。。。。

      战略大师韦而斯也说了：不是说降本没有可取之处，而是“出色”的成本管理，必须有一个具有战略意义的概念。作为供应链管理人士，您怎么思考这样的问题呢？